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저자소개
목차
기업의 심장! 팀장의 역할과 책임은 무엇인가?
이 책은 롯데그룹에서 10주간 실시했던 팀장 훈련과정 내용을 담고 있다. 특히 팀장이 반드시 해야 할 두 가지 역할인 성과 창출법과 조직역량 향상법을 집중적으로 다루고 있다. 이 책의 가장 큰 차별점은 현장 팀장들이 직접 경험, 연구, 학습에 기반을 두고 만들어졌다는 데 있다.
기업에서 ‘팀’은 가장 핵심적인 성과 창출 단위이고 경쟁력에 가장 결정적인 역할을 하는 조직이다. 그 기업의 ‘팀’을 맡은 ‘팀장’은 심장과 같은 존재이다. 팀장이 제대로 역할을 못하면 기업은 치명적인 위험에 처할 수 있다. 그만큼 팀장의 역량과 열정은 중요하고 기업의 현재와 미래를 결정짓는 가장 중요한 독립변수이다.
이왕 하는 거 주위로부터 인정받는 탁월한 팀장이 되자!
우선, 팀장이 된다는 것의 의미를 알기 위해 매니지먼트의 뜻부터 알아보자. 매니지먼트라는 말은 ‘말의 고삐를 쥐다’는 의미의 라틴어 ‘마네기아레Maneggiare’에서 나왔다. 다시 말해 팀장이 된다는 것은 매일 걸어 다니던 사람이 드디어 말을 타게 됐다는 의미이다. 걸어 다니는 것과 살아 있는 말을 타는 것은 상황이 아주 다르다.
걸어 다니던 시절의 경험과 방법으로는 말을 탈 수 없다. 자기보다 더 힘이 더 센 말은 나름의 사고체계도 갖고 있다. 말을 타는 방법, 즉 승마하는 방법과 의사소통하는 방법을 별도로 배워야 한다. 말을 타는 것도 그러한데 말보다 생각과 감성체계가 복잡한 수많은 부하직원의 마음을 다잡아 가면서 탁월한 성과를 내고 역량을 강화시켜나가는 일이 얼마나 어렵겠는가. 아무나 탁월한 팀장이 되기 어려운 이유이다.
자, 그럼 팀장은 조직에서 어떤 역할을 해야 할까? 첫 번째는 성과 창출이다. 어제보다, 지난달보다, 전년보다 더 나은 성과를 창출해야 한다. 그럼 더 열심히 하면 더 나은 성과를 창출할 수 있을까? 아마 이미 벌써 더 충분히 열심히 했을 것이다. 단순히 더 열심히 해서 추가적인 성과를 창출하기는 어렵다. 각주구검이다. 혹시 팀장 중에 실무자에서 팀장으로 역할이 완전히 바뀌었는데도 팀장이 되기 전에 인정받았던 그 방식으로 더 ‘열심히’만 하고 있지는 않은가? 그렇게 해서는 안 된다.
팀장은 ‘시키는 사람’이다. 자기가 열심히 하는 것이 아니라 남을 시켜서 성과를 창출하는 사람이다. 팀장은 ‘시키는 사람’으로 ‘현명한 성과관리 과정’을 통해 더 나은 성과를 창출해야 한다. 이 책에서는 바로 그 지점을 다루고 있다. 팀장이 성과 창출을 위해 어떻게 변화를 관리하고 목표관리를 할 것인가를 자세하게 알려주고 있다.
그리고 한 가지 더. 팀장은 성과 창출만 하면 되는 걸까? 아니다. 팀장에게는 성과 창출만큼이나 중요하게 해야 할 일이 하나 더 있다. 바로 ‘조직역량의 확충’이다. 팀장은 당장 성과 창출을 위해 부하직원이 다른 짓 못하게 몰아붙이기만 하면 되는 것이 아니다. 내년은? 그다음 해에는 어떻게 할 것인가? 인재 육성은 교육담당 부서나 인사담당 부서의 일이 아니라 팀장의 일이다.
오늘날은 과거와 달리 경영환경이 급변하기 때문에 배터리형 인재 육성 방법은 유효하지 않다. 지금은 ‘발전기형’ 인재 육성이 돼야 한다. 흔히 팀장들은 자기 밑에 똑똑하고 쓸 만한 부하직원이 없다고 투덜거리는데 그건 팀장이 부하직원을 제대로 육성하지 않아서 생긴 문제다. 똑똑하지 않은 부하직원을 지도해 똑똑하게 육성하는 일이 가장 중요한 ‘일’이다. 조직역량 향상은 성과 창출과 똑같이 중요한 일이다. 팀장이라면 조직의 장기적인 성장을 위해서 부하직원의 육성 책임을 져야 한다.
이 책에서는 조직 역량 향상법으로 임파워먼트, 협력과 네트워킹, 코칭과 피드백을 집중적으로 다루고 있다. 세계 경영학자들의 체계적인 이론에서부터 실무 현장 사례까지 생생하게 담고 있다. 팀장들이라면 3권을 갖고 있어야 한다. 책상 위, 머리맡, 화장실에 두고 필요할 때마다 찾아보면 도움이 될 유익한 책이다.
이 책은 롯데그룹에서 10주간 실시했던 팀장 훈련과정 내용을 담고 있다. 특히 팀장이 반드시 해야 할 두 가지 역할인 성과 창출법과 조직역량 향상법을 집중적으로 다루고 있다. 이 책의 가장 큰 차별점은 현장 팀장들이 직접 경험, 연구, 학습에 기반을 두고 만들어졌다는 데 있다.
기업에서 ‘팀’은 가장 핵심적인 성과 창출 단위이고 경쟁력에 가장 결정적인 역할을 하는 조직이다. 그 기업의 ‘팀’을 맡은 ‘팀장’은 심장과 같은 존재이다. 팀장이 제대로 역할을 못하면 기업은 치명적인 위험에 처할 수 있다. 그만큼 팀장의 역량과 열정은 중요하고 기업의 현재와 미래를 결정짓는 가장 중요한 독립변수이다.
이왕 하는 거 주위로부터 인정받는 탁월한 팀장이 되자!
우선, 팀장이 된다는 것의 의미를 알기 위해 매니지먼트의 뜻부터 알아보자. 매니지먼트라는 말은 ‘말의 고삐를 쥐다’는 의미의 라틴어 ‘마네기아레Maneggiare’에서 나왔다. 다시 말해 팀장이 된다는 것은 매일 걸어 다니던 사람이 드디어 말을 타게 됐다는 의미이다. 걸어 다니는 것과 살아 있는 말을 타는 것은 상황이 아주 다르다.
걸어 다니던 시절의 경험과 방법으로는 말을 탈 수 없다. 자기보다 더 힘이 더 센 말은 나름의 사고체계도 갖고 있다. 말을 타는 방법, 즉 승마하는 방법과 의사소통하는 방법을 별도로 배워야 한다. 말을 타는 것도 그러한데 말보다 생각과 감성체계가 복잡한 수많은 부하직원의 마음을 다잡아 가면서 탁월한 성과를 내고 역량을 강화시켜나가는 일이 얼마나 어렵겠는가. 아무나 탁월한 팀장이 되기 어려운 이유이다.
자, 그럼 팀장은 조직에서 어떤 역할을 해야 할까? 첫 번째는 성과 창출이다. 어제보다, 지난달보다, 전년보다 더 나은 성과를 창출해야 한다. 그럼 더 열심히 하면 더 나은 성과를 창출할 수 있을까? 아마 이미 벌써 더 충분히 열심히 했을 것이다. 단순히 더 열심히 해서 추가적인 성과를 창출하기는 어렵다. 각주구검이다. 혹시 팀장 중에 실무자에서 팀장으로 역할이 완전히 바뀌었는데도 팀장이 되기 전에 인정받았던 그 방식으로 더 ‘열심히’만 하고 있지는 않은가? 그렇게 해서는 안 된다.
팀장은 ‘시키는 사람’이다. 자기가 열심히 하는 것이 아니라 남을 시켜서 성과를 창출하는 사람이다. 팀장은 ‘시키는 사람’으로 ‘현명한 성과관리 과정’을 통해 더 나은 성과를 창출해야 한다. 이 책에서는 바로 그 지점을 다루고 있다. 팀장이 성과 창출을 위해 어떻게 변화를 관리하고 목표관리를 할 것인가를 자세하게 알려주고 있다.
그리고 한 가지 더. 팀장은 성과 창출만 하면 되는 걸까? 아니다. 팀장에게는 성과 창출만큼이나 중요하게 해야 할 일이 하나 더 있다. 바로 ‘조직역량의 확충’이다. 팀장은 당장 성과 창출을 위해 부하직원이 다른 짓 못하게 몰아붙이기만 하면 되는 것이 아니다. 내년은? 그다음 해에는 어떻게 할 것인가? 인재 육성은 교육담당 부서나 인사담당 부서의 일이 아니라 팀장의 일이다.
오늘날은 과거와 달리 경영환경이 급변하기 때문에 배터리형 인재 육성 방법은 유효하지 않다. 지금은 ‘발전기형’ 인재 육성이 돼야 한다. 흔히 팀장들은 자기 밑에 똑똑하고 쓸 만한 부하직원이 없다고 투덜거리는데 그건 팀장이 부하직원을 제대로 육성하지 않아서 생긴 문제다. 똑똑하지 않은 부하직원을 지도해 똑똑하게 육성하는 일이 가장 중요한 ‘일’이다. 조직역량 향상은 성과 창출과 똑같이 중요한 일이다. 팀장이라면 조직의 장기적인 성장을 위해서 부하직원의 육성 책임을 져야 한다.
이 책에서는 조직 역량 향상법으로 임파워먼트, 협력과 네트워킹, 코칭과 피드백을 집중적으로 다루고 있다. 세계 경영학자들의 체계적인 이론에서부터 실무 현장 사례까지 생생하게 담고 있다. 팀장들이라면 3권을 갖고 있어야 한다. 책상 위, 머리맡, 화장실에 두고 필요할 때마다 찾아보면 도움이 될 유익한 책이다.
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